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以下是演讲实录：

孙原：谢谢大家！大家下午好！刚才王总以二十年企业家的视角讲了他们在第二曲线创新当中很多的探索，我今天的主题也和创新、第二曲线探索有关，但相比而言我们就是一个小学生，因为我们才成立刚刚四年，上个月度过了四年的庆祝。

过去四年，我们做了什么？也是在一个新的行业、变革的行业当中不断创造自己的路径和摸索的过程。回到四年前，也就是2014年底，这是我们成立的那个时间点。但每日优鲜当时成立做这件事的时候已经不是第一家做生鲜电商了，当时有很多的竞争对手进入比我们都早，不是最好的Timing，当时为什么我们决定要做这件事且怎么做这件事的时候，思考了很多。既然不是最好的Timing，也不是最好探索的公司，就一定要有最好的思考。所以我们做了很多探索，以确定要做符合未来的趋势。

往下探索，我们想未来十年是怎样的模式，从2014年底到2019年底，也就是2020年会发生什么。零售行业是消费群体和消费主体驱动变革的方式，假设人群没有变化，消费是不会变化的，大家会沿着已有的消费方式、已有的品牌路径和已有的习惯发生消费。在这种行业下，消费不会出现明显的变化。比如说今天的欧洲，比如说今天一些美国的城市，你会发现他们的阶层相对固化，零售的巨头已经形成了一定的垄断，有新的零售商出现的机会没有特别多。

为什么说中国在过去三年发生了这么多零售机会，各位零售企业在寻求变革，各种新的零售企业在发展和变化，和背后的人群有关。仔细看人群结果，中国经历了四十年的改革开放，四十年中发展非常快。由此催生了一代比较新兴的人群，就是以80后为主体的人群。

作为生活在80后的一群人，和上一个年代也就是70年代、60年代的人相比不仅仅年轻了10岁，仔细想我们在很多生活方式、消费方式以及理念上和70年代的人群有不一样的想法。在我从小长大的过程中，我总感觉到和父母永远有代沟，你干什么都不对，你觉得不对的他们都觉得是对的，这种差距非常显著，所以就代表了人群的变化。

很多行业的变革都是因为80后这一群人当中成长路径带起来的，比如说80后人群有很多的网络消费习惯，所以80后人群大学生毕业的时候就诞生了网购。80后工作几年之后催生了跨境电商，可能是他们有钱之后不满足原来淘宝的消费方式进行了更加高消费一点的消费。再过几年，催生了母婴电商等等。到2015年80后的人群已经步入了30岁、35岁，90后也开始往上，这造成了更加大趋势下的变革，这是消费主体变革带来了消费。只有在消费主体变化的情况下，才能催生消费趋势的新机会。

既然有新的机会，为什么不催生新物种？因为一旦做零售一定会面临和巨头的竞争，如果和别人做同样的物种，就需要在执行力上比别人更好、更强、更快，最后面临的结局是被收购、被兼并，或者很辛苦的存活。那时候我们想到这样的大势，所以把资源禀赋和精力投入在有可能是人群代际变迁上。

第二个零售发展的主要动力是新技术的升级。因为技术在一级程度上改变了零售当中非常重要的三个环节交互，一个是信息交互，一个是资金的交互，一个是物流链路交互。这几点交互方式的改变，可以使整个人货场的连接效率呈指数的上升。这种技术的应用也可以催生很多技术和零售业态的大踏步式前进和发展。

这两种趋势在2015年之后发展非常快，人群体现出很显著的人群特点变化，从原来的主体消费人群会更多的到店消费和到家消费，再到消费计划的弹性，从计划性消费逐渐变成了以即时性消费为主的群体，到海量的选择，到大家厌倦了很多海量零售商，开始进入精选零售商的状态，这是需求侧很多新人群带来的特征。技术侧上人工智能、大数据、云计算的发展比也非常快，带动了零售商在一些信息交互上很便利的发展。

在这些新的技术和代际变迁的情况下，给新物种的发生带来了很好的创新土壤。有这样的土壤应该做什么事情，符合未来土壤所孕育的新机会。我们把过去一百年的零售商看了一遍，大致进行了分类，找到了它们诞生时候的原动力和原驱动力，匹配当下行业发展的趋势可能带来的方向是什么。

回到第一代零售商，第一代零售商就是左下角的沃尔玛，我们叫零售商的鼻祖沃尔玛诞生于美国1950-1960年代，那时候美国的人群代际也发生了很大的变迁，因为那时候是美国的婴儿潮，让美国人口急剧上升。导致美国以城市居住为中心的生活居住范围发展到了以商圈为中心的居住范围，我们叫city到town，这就是他们不再以城市消费，而是希望在城镇为中心或者商圈为中心范围内完成，需要商圈级的零售完成用户的消费。在那个年代这样的商业模式对他们来讲已经是便利性的升级，就是从城市到商圈级。

当时沃尔玛可以说首创是以零售为中心的主体，如果看沃尔玛的传记可以发现里面花了很大的篇幅写物流。因为如果要解决城市级和商圈级的零售，需要把原本城际的物流体系打到城内，所以它花了很大的精力建造了城际和城市内的体系，建立供给，把货物廉价的销售给本地的用户，这它在本质上做的商业模式创新。

其实这也是两件事情驱动，一是婴儿潮对便利性需求和人口的增加；二是物流技术、定位技术和卫星技术的发展，使得供应链的解决方案能够以更加廉价的成本满足城市内人群的消费需求，诞生了沃尔玛这样的主体模式。随后这种模式发生了很多年，又出生了很多的模式copy着，家乐福等等都是这样模式诞生。

第二种模式是7-11，它是社区型零售。当时发生的环境是1970-1980的日本，那是日本二战之后经济发展非常快的时光。那时候它的人群有发生了一些变化，因为日本是出口型经济，所以在二战之后发展很快的时间，出口订单量也非常大，以至于家里老老少少都出去工作了，所以女性在职化率60%以上，在家没有赋闲的男人或者女人，以至于便利性没有那么高，影响是双职工家庭，希望更便捷的方式解决一日三餐和便利性，所以产生了7-11的品牌在日本发展。

7-11首创了城市协同配送的体系，是把物流侧通过协同配送的方式做到了城市内社区内的节点，很容易去配送和供货的体系，这就是7-11创建的便利化体系。随着70年代在日本首创这样的模式，随后在全世界其他国家复制，我们就是第二代零售商社区级零售，也是随着便利性需求发展，随着物流技术和商品技术的迭代，使得便利性的诉求可以更便利的方式解决，也是人群需求和便利需求的发展。

接下来就到了上面，2000年出现了互联网，以互联网驱动的模式开始发展，互联网+很多，互联网+媒体出现了网媒，互联网+零售形成了电商。这一代是中心化电商。这样的业态升级把商圈级零售的店变成了中心化的仓，它在商品的多、快、好、省上进行了升级。在多上，商品类比同样面积的商品承载了更多；在快上，从人到店、到货、到人更加便利性，这是用户在快上得到更多的满足；好和省上，从仓租代替店租，物流代替其他的基础设施，使好和快也得到了优化。这就是中心化的电商用技术的方式，使城市级的零售业态得到了一次升级。

站在2015年时点，我们要做什么呢？刚才说人群发生一些，技术也发生变革，还有一个很大的社区模块是社区级的零售，是否可以变成社区级的电商。因为这和中心化的电商迭代一样，中心化的电商使小店变成了超市，在多、快、好、省上得到了升级，用户更加便利，在好和省上，可以得到更好的商品。这是2015年创立的时候一个新物种模式，社区化的电商，以中心仓为依托，配送2-3公里，这是第一代的模式。

2016年以后，第一个模式跑了一年，也做完了C轮融资。我们的投资人也告诉我们要拓展一下线下，因为作为一个零售商，受益于移动互联网的发展，场的边界已经没有了，所以要做零售商要做全渠道的店。我们考虑是否要用店？那时候我们没有选择开店，开店又回到了老物种，只是把老物种做了升级，又好又快。但那不是我们对新物种探索的方向，内心有点抗拒。

我们想除了社区化电商以外，还有什么事情可能是新一代或者下一代的零售方向，当时就想到了有了社区级的零售，是否可能会有建筑物级的零售。2016年开始思考这件事，2017年我们做了第二个业务模式就是每日优鲜的便利购，它是社区级的业务形态向建筑物级零售的升级。但这个模式和这个行业处于相对比较早期的状态，因为人群有这样的需求，对现在的年轻人来讲下楼已经非常不便利了，经常听到小哥和用户吵架，大概的意思都是用户说能不能送上楼，小哥说保安不让，用户就很生气。这样的事情经常发生，便利性的需求已经达到了我连楼不想下，因为下楼的时间可以做很多事情，可以刷盘抖音，打个游戏。我们逐渐迭代它的需求技术，使它边界可以继续发展，这是便利购的模式。

这个模式做了一年，市场占有率达到了60%以上，我们还在不断的升级方案过程中，这是2017年推出的第二个新物种。

线下有建筑物级的零售，回过头上，线上的建筑物零售在哪里？微信对大家的使用感觉里讲有点像建筑物级，也就是不用跳出微信就可以完成很多的购买和交易。围绕这样的逻辑，我们在2018年做了第三家公司就是做每日一淘，它是社交化电商，它是利用人与人之间的口碑传播和网络效应做电商生意，它构建了第三个物体也就是基于微信生态圈化的建筑物零售体系。

我们看到这样不同的机会，我们All in了很多不同的物种，看到整个行业的状态就是新物种在百花齐放，老物种在并购整合的过程中。我们就属于在All in新物种的玩家。

后面有一些比较详细的介绍，看一下三个新物种做了什么多事情。2016年是前置仓模式开启社区电商，精选了三个商品做1小时配送。第一个是全品类精选商品，我们有10多个品种2000多个商品，采用全球直采的方式，优秀供应链，降低成本，批次质检；第二个是全冷链即时物流，有城市分中心和社区配送中心，可以确保1小时送达。第三个是全场景会员营销，因为社区电商有非常非常强的黏度，我们用社交、会员制和内容营销增强用户对我们的喜爱度。

2017年我们是从社区级零售到建筑级零售，我们精选了2000多款产品形成办公室的销售，它主要是利用前置仓的物流体系，可以以比较低的成本将物品送到用户手中，极大地的降低了建筑物级零售的成本，在货柜上进行了研发，迭代了几十个版本的智能柜，使智能柜可以低成本和高精度的方式到用户身边。

2018年做了社交电商，我们助力纵深城市做了消费升级。也是三个特点：一是双特选品，在选品上，围绕特色商品，围绕好的基地，围绕好的产地，选择好的商品。其次在产地做了直发物流的搭建，围绕会员的社交进行会员的传播，用会员的方式绑定购买，这是2018年做的社交电商，这是三个业务模式里占据了四分之一的业务主体。

回到最后总结一下过去四年的整体战略或者战略，第一条在所有战略上，看清未来发展趋势，近场化的趋势、消费升级的趋势以及技术会不断优化迭代的智能化趋势，All in到新物种中，这就需要在组织上把自己构建成生物型的组织，才有可能不断进化，缔造出新的商业模式。所以创新背后一定有组织能力溢出才能不断的创新，做成一家公司有可能有运气的成分，如果能连续做出第二家、第三家公司背后一定有组织能力支撑，所以我们在搭建生物型组织一定会All in年轻人，All in有想法的All in，让他们不断创新，逐渐构建二三线曲线的能力。第三部分是我们坚持做智能化运营，All in大数据，整个管理体系都是以数字化驱动，使我们创新不是瞎折腾，而是有逻辑、有直觉、有数据验证过程中的组织这是我们在战略核心的理念。

以上就是我们在四年中的摸索和探索，分享出来供大家参考和指正。谢谢大家！